从云南烟草工业发展看卷烟工业企业“内功”如何修炼

△云南中烟通过做好企业管理优化资源配置助力品牌做大做强/云南中烟供图

管理是根，根深叶茂；管理是灵魂，如果灵魂建立起来，企业就会蓬勃发展。

中国烟草品牌历经40年风雨兼程，攻坚克难，砥砺前行；经过40年的艰苦奋斗，中国卷烟工业取得了不懈的进步。波澜壮阔的发展背后，其实是卷烟行业企业管理不断深化的过程。

先引进再规范，从简到精，从“跟随”到“引领”...随着我国经济社会发展和行业体制机制改革，卷烟行业的企业管理不断得到细化和落实，释放出推动行业发展的强大动力。通过分阶段、分步骤的实施和完善，凝聚了发展合力，有力支撑了行业整体发展。

起步:树立管理理念，巩固垄断体系。

从时间历程回望，1982年中国烟草总公司成立后，根据建立烟草专卖制度的要求，行业通过“关停并转”的方式规范了地方小卷烟厂的管理，卷烟厂的企业化管理也围绕行业规划工作的总体要求，理顺了企业内部管理机制。

在此期间，中国有大量的卷烟厂，生产能力很低。为此，行业确定了“向产出规模要效益”的发展理念。当时由于改革开放刚刚起步，卷烟消费整体上属于卖方市场阶段，卷烟厂对企业管理没有全面的认识，既没有任何经验可以借鉴，也缺乏内部挖潜的动力，因此他们只是建立了企业管理理念，整体管理工作比较粗放。

1990年中国卷烟产量突破3000万箱时，产大于销、供过于求的矛盾尖锐暴露，全国90%以上的卷烟厂出现亏损。1991年， 确定了“限产减储”的方针，着力推动行业由“速度效益”向“质量效益”转变，由“粗放经营”向“质量效益”转变。这一时期，中国的烟草专卖制度以国家立法的形式得到确立和巩固，行业管理和生产经营走上法治轨道。

随着改革开放的深入，中国开始从计划经济向社会主义市场经济转型，不同的卷烟厂对“市场经济”和“适度竞争”概念的理解开始分化，进而对决定卷烟品牌发展的原料、设备等关键生产要素的“控制力”出现了差异。如玉溪卷烟厂在当时率先提出“烟田是第一车间”的概念，充分发挥云南独特的原料优势；在当时云南省委、省政府的支持下，云南各卷烟厂大力引进先进生产设备。正是由于这一时期首先掌握了原料、技术和设备的优势，云卷烟才成为中国烟草品牌中的“领头羊”。

“在此背景下，卷烟厂管理主要围绕行业改革发展要求，规范企业内部管理机制，巩固烟草专卖制度发展成果。同时，我们努力跟上企业发展的总体要求。例如，云南卷烟工业在行业内较早启动了原料、设备、质量等生产要素的科学配置，分门别类制定具体管理制度、完善管理流程，全力配合和服务品牌发展。”云南中烟企业管理部副主任顾树东回忆道。

发展:建立与体制改革相协调的管理体系。

新世纪以来，面对卷烟消费买方市场已全面形成、品牌竞争日趋激烈，但工业企业组织结构仍较为分散的新形势、新特点， 明确提出“大企业、大市场、大品牌”发展战略，进行了“工商分离”“组建中国烟草工业公司”等一系列大刀阔斧的改革。与此同时，从关闭小型卷烟厂开始，卷烟厂在省级进行了重组和建立。

2005年，为进一步理顺烟草行业资产管理体制，国务院发文明确，烟草行业继续实行“统一领导、垂直管理、垄断经营”的管理体制，中国烟草总公司依法对所属工商企业国有资产行使出资人权利。在此基础上，烟草行业公司制改革全速推进，积极探索现代企业制度建设。2005年底和2006年初，红云集团和红塔集团先后建立和调整了董事会、监事会和管理层，传递出大型卷烟工业企业建立法人治理结构的信号。也是在这一时期，以重点企业为基础、以名优品牌为支撑、以资产为纽带的卷烟行业跨省联合重组也迈出了新的步伐，而为了有效缓解“计划资源与产能之间的矛盾”，工业企业之间合作生产的探索也开始显现。

“九变四”、“四变三”和“三变二”...轰轰烈烈的省内、跨省联合重组，以及合作生产的推进，云南中烟的生产规模迅速扩大，品牌影响力日益增强。然而，随着生产要素的集聚和专业化分工的推进，不同的管理理念、管理标准、管理程序和管理文化相互碰撞，也产生了一些矛盾和问题，在一定程度上影响了企业做大做强品牌。

事实上，在省级中国烟草公司成立初期，各企业都不同程度存在类似情况。面对这一行业共性问题，自2004年起， 每年召开企业管理工作现场会，指导卷烟工业企业根据行业不同发展阶段的任务和要求，不断调整和优化管理，推陈出新，使行业基础管理不断加强，水平显著提高。

从2006年开始， 开始在全行业推行ISO9000质量管理体系，正式开始全面实施工商企业标准，不断突出和加强成本、费用和能耗等主要指标的对标。随着对标工作的深入开展和对标体系的不断完善，在企业内部和企业之间形成了“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。通过持续对标，云南中烟发展关键指标得到有效改善，成本得到有效控制，企业管理水平和能力不断提升。

2011年1月27日，云南中烟更名为“云南中烟工业股份有限公司”，并设立董事会，这是三级母子公司制企业首次设立董事会，标志着行业对现代企业制度的探索开始涉足“深水区”。

为适应这些深化改革的“大动作”，现阶段卷烟行业企业管理的重点主要是围绕各自品牌发展的实际情况，构建组织架构、重塑管理流程、理顺体制机制、构建现代公司管理制度，全面推进质量管理、预算管理、科技管理等具体工作的开展。

深化:实施精益管理释放管理红利

2009年以来，全行业卷烟销量增速呈现放缓趋势。2016年，卷烟销量首次出现下滑。卷烟市场从“增量共享”模式发展到“存量分割”模式的事实充分表明，过去卷烟品牌的扩张和增长受到明显制约，从数量规模发展向质量效益和结构效益发展转变势在必行。

如果说以前的企业管理发展是为了适应卷烟行业体制机制改革和品牌发展要求的“被动”发展，那么现阶段，加强企业管理、向管理要效益、释放管理红利，从而保持品牌持续健康发展、实现企业税收和利润增长的重要手段。

与其他工业企业相比，加强企业管理对云南中烟有着更为深刻的现实意义。2014年， 主导的“两统一两整合”改革统一了梁鸿集团的营销和R&D业务，推动品牌化和多元化融合，进一步强化了专业化分工。云南中烟与梁鸿集团之间的管控模式从“战略管控”转变为“运营管控”，组织结构和业务流程发生了重大变化。加强企业管理，释放管理红利也迫在眉睫。

从全面推进精益管理为抓手，启动“创一流管理”活动，到实施“以精益管理为师”“降本增效是内功”等一系列战略部署，再到争创“十佳精益”、评选“十佳精益”为典范...自2013年以来， 大力推进的精益管理工作日益成为卷烟行业企业整合推广、深入探索、以转型升级促发展的主动作为。

云南中烟按照精益管理要求，聚焦战略、目标、流程、绩效、创新五大要点，深入推进企业管理体系建设。围绕“为客户创造更多价值”的管理目标，理顺企业内部管理流程，杜绝浪费提高效率，积极推进管理创新，取得了丰硕成果。在此基础上，云南中烟也在努力发挥自身优势，在理顺全行业价值链中发挥重要作用。

“两统一两整合”改革后，随着生产要素进一步集聚，云南中烟当年的产销规模达到历史峰值，2015年的税利总额达到历史最好水平。“但是，我们也必须看到，从‘依靠要素投入’到‘依靠创新驱动’的转变不可能一蹴而就，管理红利的释放将是一个长期、缓慢甚至反复的过程。我们将以更加平和的心态和更加积极的态度对待和拥抱精益管理，重塑以‘管理’为核心的组织架构和工作流程。”顾树东说。

“欲木之长者，必固；那些想流向远方的人必须挖掘他们的喷泉。”回顾过去是为了创造更美好的未来。我们有理由相信，卷烟工业企业将深刻把握企业内生管理需求，围绕“深化改进—精准发力—提质增效”这条主线，进一步消除浪费、创造价值，不断夯实管理基础，持续提升发展质量和效益，以过硬的“内功”应对更加复杂的挑战，昂首迈入高质量发展新时代。