“排头兵”也在“爬坡过坎”，云南中烟思辨发展再攀“高”峰！

发展是硬道理，发展总是与矛盾和困惑交织在一起。表面的热闹或者孤独，往往没有看起来那么简单。

植根于“烟草王国”沃土的云南中烟工业有限责任公司，是中国最大的烟草产销工业企业，是名副其实的云南经济“擎天柱”，是烟草行业的“排头兵”。近两年来，云南中烟领导在多个场合提到“爬坡过坎，赶超开利”，“重振品牌和企业”。话一出，有人不解:“云中产的香烟有近千万盒，哪个不出名，云烟、玉溪、红塔山、红河，全国每四个烟民中就有一个是他们的粉丝。这样的企业需要复兴吗？其他公司和品牌也不是没救了？”

这确实是事实。云南中烟在卷烟产销量、税利总额、全国市场覆盖和品牌传承、烟草资源和科技实力等方面长期处于工业企业领先地位。但是，规模大就意味着发展好，有优势就意味着企业和品牌一定强？

也许，五年前，十年前，回答这样的问题很简单。然而，随着中国经济从高速增长阶段向高质量发展阶段转变，行业发展形势发生了深刻变化，人们越来越意识到，在一定的环境和条件下，优势和劣势是不可转换的。虽然伟大与善良、优点与实力有着密切的关联，但仍需辩证看待。

年底，行业正在谋划高质量发展，本报记者采访云南烟草行业后有一些感触。站在新时代、新常态的历史坐标点上，云南中烟有必要重新审视自己，以高质量发展为目标，再次“勇攀高峰”。

在复杂中审视“变化”

云南中烟“排头兵”地位的背后，是云南烟草行业的不断改革与进步。从把全部身家都押在先进装备上，到率先建立“三位一体”体系，从“九改四”、“四改三”、“三改二”到“两统一两融合”，云南烟草行业顺应国家和行业发展趋势的改革，始终突破旧的桎梏，助力发展提质增效提动力。

然而，改革总是伴随着风险和挫折，更何况改革本身就是一个不断变化的过程，难免会有磕磕碰碰。

2014年以来，中国经济发展进入新常态。受宏观经济下行、行业发展形势更加复杂、市场竞争格局调整重塑等诸多因素影响，“两烟”生产经营冷暖变化，“大块头”云南中烟受到的影响尤其大，遇到了困难。一度卷烟产销量锐减，经济效益大幅下降，品牌地位持续低迷，工商库存持续高企。

危难之际，云南中烟迎难而上，顽强拼搏，实现了经济平稳运行，稳中有进，持续良好发展。但总体形势依然不容乐观:企稳基础不牢，好转势头尚未形成，市场基础依然薄弱，品牌地位尚未恢复正常水平，云产卷烟产销形势依然严峻，企业正处于转型升级、爬坡过坎的关键时期。

转型升级不容易，爬坡过坎。一旦开始打架，齐心协力，绝不放手。越是关键和困难的时候，越要拿出逢山开路、遇水架桥的精神。走走停停，瞎折腾，只会消耗更多的精力，错过攀登后的风景是无限的。

理性分析，云南中烟在产品结构改善、税利增长、品牌增长率等关键指标上落后于行业市场。，而且身材真的不好看。存在体量大、基数大、发展难、掉头慢等事实，突出表现为内外环境深刻变化下快速发展所掩盖的矛盾，以及经营调控、政策影响等内外因素。“这种现状是长期和短期因素、内部和外部因素、主客观因素叠加的结果。”云南中烟党委书记、董事长陈卫东一针见血。

有问题并不可怕。关键是要处理好眼前和长远的关系，整体和局部的关系，不能仅仅因为某个节点的难看数据和一时的艰难冲击而犹豫和偏离方向。再多的问题，也动摇不了云南中烟全力改革发展的决心。只有改革和发展才能解决问题，化解矛盾，取得进步，实现高质量发展。

纵观行业成立以来的历程，向“大品牌、大市场、大企业”进军是一个基本逻辑。目前行业总体发展稳中向好，生产经营压力较小。继承和坚持这一成功实践，为云南中烟进一步深化改革提供了契机。改革不一定有立竿见影的效果，让企业领先一步，但不能与时俱进，适应发展变化，必然会落后。

从这个意义上说，改革是必然的，没有改革作为动力，发展的目标就无法实现。“实践证明，任何时候，拥抱时代、顺应大势的改革都是云南中烟克服困难、解决问题、不断发展的第一动力。”云南中烟领导班子积极谋求转型发展，致力于走高质量发展道路，对深化改革态度鲜明:“发展无止境，改革无止境。只有改革才是出路。推动云南中烟高质量发展，就是推动发展的质量变革、效率变革、动力变革。”

做好顶层设计指南

“现在提高质量发展，并不意味着以前做的就不是高质量的。事实上，企业的使命是为客户创造高于预期的价值和消费体验。围绕这个使命，我们一直在不断提高开发质量。但内外部环境发生了重大变化，发展必须根据形势和时间不断完善和调整，主动适应变化。”

采访中，这个观点还是比较认可的。推动高质量发展，转变发展方式，是行业发展速度和规模达到一定阶段后，卷烟消费市场变化、产业结构升级、经济结构优化、发展动能转换的必然结果。云南中烟也不例外。如果不能拥抱时代和市场变化的要求，就会被时代和市场淘汰。

当然，毕竟时代在变。过去，以“人无我有”或“人有我”的比较优势推动发展是比较普遍的。只要充分发挥其中的一项，就能在竞争中找到自己的位置。新常态新时代，从“有”到“好”，从“低端”到“高端”，实现从“规模扩张”到“结构优化”的高质量发展阶段，决定了云南中烟下一步不是“修修补补”，而是必须在建设现代化经济体系上下功夫，全力以赴推动高质量发展。

凡事预则立，不预则废。系统即系统工程，离不开顶层设计，必须根据企业的实际情况和发展量身定制，做到有的放矢，框定全局，确保效果。

目前，在云南中烟党组的统一部署下，相关单位和部门正在认真研究构建指标、品牌、营销、科技创新、生产组织运营管理、原料物流保障、业务、信息化高度融合的现代信息技术和人才支撑“八大体系”，打造支撑云南中烟高质量发展的“四梁八柱”，使之成为企业未来发展的战略思路和生动实践。

△云南中烟以新品类为主要突破口放大卷烟一、二类/云南中烟供图

其中，品牌是企业的生命和发展灵魂，如何齐心协力推动品牌升级发展是云南中烟的重中之重。云南中烟提出，以品牌发展为主导，着力做大云烟、做精玉溪、做强红塔山、稳定红河，着力优化以玉溪、云烟为高价、高端品牌，红塔山、红河为中档、主流消费价位品牌的梯次布局，打造四大品牌。

“用2-3年的时间，重振云产烟品牌，实现四大品牌销量和结构的双提升，使云南中烟的经济效益恢复到历史最好水平。”这是云南中烟的目标，也是云南中烟人的斗志和豪情。

以“八大体系”为战略支撑，以品牌体系为目标，推动云南中烟高质量发展，是立足全要素、全产业链、全供应链、全方位布局的现代经济体系。

资源分配的总体平衡

云产烟广受消费者青睐，四大品牌的发展是一部不懈创新的史诗。

提升品牌核心竞争力，走向高质量发展，云南中烟强调必须把创新摆在企业发展的核心位置和发展优先的战略地位，通过创新激发品牌发展的内生动力、市场活力和增长驱动力。

以创新为品牌高质量发展的支点，云南中烟自信满满。云南中烟技术中心拥有30多个实验室、工作站和创新平台，500多人的技术团队。卷烟加香、新材料、微生物技术应用走在行业前列，战略前沿技术研究成果显著，是国内其他工业企业无法比拟的。

“云产烟发展进入低谷，是多种原因叠加的结果。从技术角度看，品牌竞争力的提升和产品核心力的打造与卷烟消费趋势脱节，没有跟上市场变化的步伐，是一个很重要的原因。”云南中烟技术中心首席研究员王明峰表示，总的来说，传统卷烟的销量在下降。纵观发展良好的企业，靠的都是新产品、新品类，而云产烟品牌恰恰在新旧动能转换上落后于行业市场。

与其他工业企业不同的是，云产烟长期以来的消费者认可度，以及品牌规模上三种烟的庞大基数，使得云南中烟不可能一下子就专注新兴市场，忽视新产品，落后起步，客观上造成了在卷烟消费个性化、多元化、高端化趋势下，云产烟发展缺乏新动能。

传统香烟的优势也在减弱甚至丧失。“二等烟是云产烟的一大短板，可以说10年前就有了。”王明峰进一步分析，由于主要使用云南烟叶，原料成本高，二类烟含税高。过去，三类卷烟是消费主流，一系列有特色的云产卷烟产品畅销市场并引领潮流，云南中烟缺乏培育二类卷烟的积极性。后来卷烟结构普遍上升，二类卷烟成为主流，云产卷烟的结构问题开始凸显。

云南中烟技术中心成立以来，围绕品牌发展布局做了大量工作，推出了一系列新产品，在某些点上也很有成效。但是云上生产的卷烟体量巨大，很难在市场上起到主导作用。“老的产品规格撑不住，新的产品规格顶不上去”拖累了企业和品牌的发展。

王明峰认为，推动云南中烟高质量发展，就技术而言，要转变观念，不能因为薄利就不再做二类烟；要提高技术手段，不能因为云产烟根深蒂固的品质和风格特点，就不敢改进创新叶组配方；要做好新技术的交叉应用，突出技术实力，促进成果应用，真正转化为品牌的市场竞争力和影响力。

品牌是企业的立身之本，是企业发展最根本、最持久的动力。针对云产卷烟品牌竞争力被削弱的问题，在加强传统卷烟维护、稳定提升传统优势和经典规格的同时，技术中心聚焦“中短爆”新品类，积累创新发展优势，抢占市场制高点，整体平衡传统卷烟与新品类之间的资源配置，着力解决结构、品类等短板，加快新旧发展动能转换。

新的类别很多，也很重要。对于技术实力雄厚的云南中烟来说，除了加快发展，重点突破，别无选择。其中，中烟兼具精品卷烟的时尚、低焦、低害，在一定程度上保持了传统卷烟的满意度，是云南烟草技术创新的重点。

有所为才有所不为，才能加速发展；只有有所作为，才能取得关键突破。无论如何，这是企业提高技术水平，推出更符合消费者需求的适销对路产品的必由之路。推动云南中烟高质量发展，需要充分激发创新动能，再次焕发出深厚的创新禀赋，不断注入新的基因，让创新成为振兴云烟品牌的强大引擎。

眼内在质量改善和效率提高

云南中烟和很多企业一样，做大后面临着管理提升的问题。

事实上，云南中烟提升管理水平、争创一流企业的步伐从未停止，为持续健康发展提供了有力支撑。“两统一两整合”改革后，企业管理模式由“战略管控”向“运营管控”转变，这是推动管理升级的必然和挑战。

“‘两统一、两整合’不仅对资源整合起到明显的推动作用，而且对专业分工也有很大的促进作用。不再是集团大而全，生产、技术、营销、多元化等。做好自己的本职工作，专业团队做专业的事情。”云南中烟企业管理部副主任顾树东认为，专业分工的好处是让业务集约化，坏处是增加部门壁垒，形成流程不畅、经营不善的弊端。

顾树东形象的叫“内突外化，竖突横化”。同样的业务流程以前在一个集团内部完成，现在要在不同部门之间流转；同样是中烟和集团。过去是上传分发，垂直管理。现在，职能部门负责研究、生产和营销。跨部门、跨专业的协调沟通，影响运营效率，增加管理成本。

流程不畅持续困扰管理提升，成为云南中烟急需补齐的短板。近两三年来，云南中烟优化了管理体系，但在经济下行的巨大压力下，围绕目标任务做的工作较多，缺乏系统性安排。问题是逼出来的，管理深化势在必行。针对管理中存在的问题，要完善创新管理机制，减少不增加价值的活动和环节；着力理顺管理流程，提高企业运营效率；着力完善绩效管理体系，激发企业发展内生动力。

“建体系，打基础；管理流程，提高效率；抓创新，促跨越。”顾树东表示，下一步管理提升的目标是努力实现流程化、标准化、精益化、智能化，建立具有战略牵引力、流程驱动力、组织保障力、绩效驱动力的全面管理体系，通过大力推进管理创新，推动企业管理向更高层次发展。

管理是企业永恒的主题。是推动云南中烟高质量发展，提升企业管理水平，着力内在提质增效的必由之路。通过狠抓运行机制、组织架构、严格规范、效率成本等企业运营管理软实力，不断建立和完善科学有效的运营管理体系，将更加有效地推动企业战略的实施，增强企业发展的内生动力，进而实现更高质量的可持续发展。

营销调整优化“增值”

7月起，云南中烟营销中心组织架构进行了一次“大手术”:东南、西北、华中“五大战区”转型为“33+6+6”，即33个市场分中心、6个事业部、6个职能部门，旨在充分授权市场一线，进一步压实职责，让能听到炮声的人来决策，进一步提高市场反应速度，切实可行。

“经过几年的艰难岁月，营销面临着来自各方面的巨大需求和压力。我们一直在挣扎。无论内外环境如何变化，士气没有变，努力没有变。”在采访中，营销中心团队表示，高质量发展是共同的追求。高质量不在于规模扩张，而在于高附加值。产生效益的不是高投入而是创新驱动发展，不是人力资源而是人才。

以提高云产卷烟品牌市场竞争力为核心的营销中心的营销转型创新，是以优质的业绩为基础的。与过去不适合的地方就调整的做法不同，在高质量发展的要求下，营销调整升级跳出了专业技术的微观层面，转向了价值把握的宏观层面，从修修补补到系统化设计，优化组织架构实现扁平化、专业化管理只是其中之一。

营销中心80%以上的干部职工进入名校培训，就是一个极好的注脚。云南中烟在长期的发展中，形成了一支经验丰富的营销队伍，但如何在人员素质和整体年龄结构上紧跟时代，适应市场变化，是一个现实问题。

“适应不了现在，就适应不了未来，也看不到希望。”在繁重的营销任务压力下，营销中心团队果断决策，去学校更新观念和知识，尽最大努力培养团队。每轮7天或半个月的训练，领导都以身作则。教室里，五十几岁、二十出头的营销人员从早上九点到晚上九点学习，专心培训。在研究的最后，有人写下了“训练将在未来10年改变我”的话。个人的改变也会改变整个团队和营销的未来。

通过体制机制的优化和团队赋能，可以激活营销团队的责任感、创新力、服务力和主观能动性。跨界营销、精准营销、主题营销、互联网+、大数据分析等。不再是更多的概念，而是更少的实施。各种方式方法、别出心裁的创意一应俱全，有力地推动了云产烟的品牌培育和市场推广，促进了新旧动能转换。

爬坡过坎，高质量发展，手有力，脚有力。营销作为实现产品价值的关键环节，责任重大，任务艰巨。坚定不移地走更有动能、更有活力、更有效率的内涵式道路，提高卷烟营销的创新能力和运营效率，全力打造结构更优、状态更好、规范有序的高质量市场，就是要推动云南中烟高质量发展。

改革大潮汹涌澎湃，勇者胜；如果你在中流击水，你将进入。云南卷烟工业曾经辉煌过，但那是过去；重整旗鼓很痛苦，但你可以从中汲取力量。

△高质量发展的时代命题已经摆在云南烟草行业面前/云南中烟供图

云南中烟肩负着为中国烟草和云南经济社会发展做出更大贡献的重要使命。转变发展方式，推动转型升级，改变增长动力，推动质量变革、效率变革、动力变革——一个高质量发展的时代命题摆在了云南烟草行业面前，云南中烟正在努力爬坡，“领跑者”将铿锵再出发。